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    一、人力資源為何能夠利用“設計思維”

          其實,我們都生活在“被設計”的環境中。各大“超市”整體的布局及貨架、物品擺設,背后也都有一套設計的理念,為了讓人們更加便捷、愉快的完成商品購買的行為。而“全球最酷書店”之一誠品書店的設計,不僅在于其硬件空間的規劃,更在于其軟件上中外文書種、藝術文化活動的推廣以及復合式的經營手法上,創造出既具本地特色、又具國際視野的文化景觀,讓求知者和游客流連忘返。還有,如今智能設備上時不時會流行一款讓很多人欲罷不能的游戲,其中的通關、競爭、排名都是精心設計過的,讓人們能夠樂在其中。

       “設計思維”是對英文Design Thinking這個詞組的翻譯,卻并非“設計”和“思維”兩個詞組的簡單疊加。諾貝爾獎得主司馬賀(Herbert Simon) 在其1969年的經典著作《人工科學》中,更多地將設計定義為一種思維方式,而非現實過程。設計師的職責也從最初完成產品的構思,如設計建筑、家具、服裝、商標等等的外觀,進而還被要求幫助改善用戶體驗。簡單而言,設計思維即利用人們的思維特征,打造出下意識地按其意圖辦事的環境。

          隨著個性十足的千禧一代涌入職場,他們迫切地想要鍛煉自己的領導技能,實現自己的職業抱負,那些能夠滿足員工的需求、溝通透明、公正對待員工組織才是他們理想的工作之選。同時,靈活辦公、遠程辦公、互聯網技術等新潮流讓當下員工面臨更加多樣化的選擇,員工對組織脆弱的忠誠度和前所未有的工作流動性也給人力資源管理者帶來了諸多挑戰。也正因為如此,“設計思維”能夠為當今的人力資源工作者提供了諸多的啟發——從本質上而言,人力資源的工作就是要幫助企業打造一種讓人們更加樂意工作、發揮最佳績效的工作場所,從而實現組織的戰略發展目標,與此同時還要關注人才的發展。許多公司已經在用“設計思維”實踐人力資源管理上進行了探索。


    二、Zappos用設計思維灌注公司文化

          從某種程度上來說,美國的Zappos公司遠不止一家普通的零售鞋商,更是一家勇于嘗試各類公司運營模式的先行者,其公司文化充分體現著設計思維。

          目前,Zappos公司是全球實行合弄制的最大公司。在這種管理模式中,所有的工作都被定義成各種“角色(roles)”,每個角色對應明確的職責范圍。員工可以自由選擇自己的角色,允許多選,而后再根據角色的要求完成具體的工作任務。比如某人在公司擔任市場專員的職位,該公司實行合弄制后,他既能夠申請承擔市場營銷推廣等相關的任務,同時也可以申請完成其他工作。與傳統架構的公司相比,在合弄制之下,員工和職能是分離的,可以擁有“自我選擇”(choose-your-own-adventure) 的職業路徑,員工可以選擇不同的角色,并有權利將各角色的職責進行優先級排列,并隨公司需求調整職能,具有很強的敏捷性。這其實是設計了一種讓員工都能做自己、并且確保每個人都有合適的位置的文化,讓其員工始終處于權責的動態變化中,從傳統一成不變的管理模式中脫離出來,積極承擔多樣化角色,保持活力與公司文化氛圍。

          但是,并非每個人都樂于接受或者契合這樣的公司文化。為了更精準地定位合適的候選人,Zappos于2014年5月停止制作招聘海報,取而代之的是創建了自己的新社交網絡Zappos Insider。在這個平臺上,應聘者可以與Zappos的現有員工互動,展示自己對Zappos的熱情等等。招聘團隊也把主要精力放在Insider項目的互動中,通過問答、測試、活動等方式來進一步了解應聘者。這些交流可以私下或者公開地進行。

          具體的招聘流程是這樣的:首先,對Zappos工作感興趣的人可在該社交網絡上申請成為一位Zappos的“局內人”,并被分配一位“團隊大使”。然后,團隊大使會根據應聘者的視頻自薦信以及在線聊天,了解其展現的技能和專業領域,并幫助他與相應領域的Zappos員工取得聯系。再次,應聘者獲取面試機會。值得注意的是,如果應聘者來自異地,他們前來面試時抵達機場后,可以免費搭車前往Zappos位于拉斯維加斯的總部。而這實際上也是面試的一部分——司機會在一天的行程中留心應聘者的言行舉止以及他對待司機的方式,因為招聘人員會將司機本人對求職者的看法納入考慮。最后,被聘用的申請者在經過為期4周的培訓和1周的工作之后,所有的新員工都將獲得相應的獎金,而發現自己不適合這種工作文化的選擇離開時,將獲得2000美元獎金。從Zappos統計的數據來看,選擇拿錢走人的新員工占比大約為2%-3%。一位以這種方式加入Zappos的小伙子表示這種方式很贊,還能提前了解未來一起工作的伙伴是怎樣的人。

    不僅如此,Zappos公司在一些員工激勵和員工敬業度提升的項目上同樣展現著設計的妙思,讓員工擁有良好的體驗。比如,用于打造團隊精神的“愿望助力”計劃,會充分考慮員工的訴求,允許員工提交并幫助他人實現愿望(如學習彈吉他、騎摩托車等)。除了鼓勵員工齊心協力地互助實現彼此的愿望之外,Zappos也會從公司層面助力這些愿望的實現。比如,一名員工想成為美國公民,但無法負擔公民計劃中昂貴的費用,公司會通過某些形式的助力讓他如愿以償。


    三、讓管理游戲化,設計思維的另一種體驗

          在我們成長的過程中,從各類游戲中獲得了無數的樂趣,如今各式各樣能夠在智能設備上操作的游戲更是得到了人們的無限青睞。西班牙阿爾卡拉大學計算機學系的研究顯示,將積分、等級、勛章和即時反饋系統等游戲元素融入大學課程,學生的平均得分將有18.5%的增長。研究和實踐也表明,將游戲化的設計融入組織管理同樣能帶來多方面的收益。

           管理中的游戲化設計,是借助技術設置足夠吸引人的目標,并通過規則鼓勵強化期望的行為,再利用人們心理上的傾向讓其沉浸其中。其本質不是娛樂,而是一種思維方式,或者說是一種工作方法,是對人性的理解與設計過程巧妙融合后的產物。當游戲化被運用到人才管理領域的時候,即將游戲機制和游戲元素與激勵、晉升、薪酬、考核等相結合,進而激發員工個體的自我驅動力,改善他們的體驗,進而通過積極的參與度來推進工作進展。

           比如,盛大公司在企業內部推出了“游戲式管理”模式。每個體系中的盛大員工都會看到一個類似游戲界面的管理系統,其中會有一些類似游戲的補氣、加血和角色等級的柱狀條,各自代表與該員工薪酬體系掛鉤的一系列重要數據。其核心規則是:所有員工都會像游戲中的人物一樣擁有一個經驗值,員工平時的表現和工作業績,都將被經驗值忠實地記錄。員工如同網絡游戲角色一樣,通過“練級”來提升經驗值以獲取晉升或加薪機會。配合游戲式管理,盛大內部的信息化系統還設置了“升級助手”讓員工隨時查詢并管理自己的經驗值。這既降低了考核成本,又促進了員工的自我管理,大大提升了員工的工作積極性。

          人力資源管理中的培訓環節往往會因為員工不配合或參與不積極而淪為雞肋。全球領先制藥公司阿斯利康于2016年4月上線了全新的學習平臺Avatar-Z,即以游戲化的設計思維來打造員工培訓。在該平臺上,能夠讓學習更加游戲化、寓教于樂,并形成個人之間、團隊之間良性的競比氛圍。由于該學習平臺的參與度高,員工在工作中遇到問題的時候,能夠第一時間從Avatar-Z這個平臺尋求資源,隨著員工自主學習的加強,培訓效果也得到了提升。無獨有偶,Uber為了解決司機學習城市周邊最佳路線的問題,推出了一款免費移動游戲,其中的虛擬貨幣、五星評級系統以及額外現金的設置,讓司機學習的自覺自愿性和學習效能都獲得了提升。


    四、一點反思:如何用好設計思維

          將設計思維融入人力資源管理,出發點是確實是將員工當成客戶,來考慮其感受和訴求,但是否每一種名義上說“為了員工好”的“設計”都會讓人接受呢?比如,Zappos公司在決定實行合弄制的時候,該公司共有210名員工為此離職,約占其全體員工人數的14%,這在很長一段時間內給該公司造成了混亂發展的局面。一項針對高科技初創企業的實驗也顯示,對游戲化管理持認可態度或積極參與的人,會對工作感覺良好。而那些并不“買賬”的參與者,則對工作產生了負面情緒。

          回過頭來想,我們不難發現那些設計絕佳的賣場和游戲之所以讓人們愛不釋手,是因為人們可以自由選擇。但是,組織的人力資源管理模式之于員工而言,在某種程度上是不能自由選擇的,“被動接受”帶來的體驗也并不會好。那么“為了公司好”,進而實現各種戰略目標的說法也將是泡影。

    因此,將設計思維引入人力資源需要非常謹慎。人力資源研究者李國維對此總結出了“三感三力”,具體而言是指:

    • 設計感:以史無前例的方式塑造和改善我們所處的環境,滿足自身需求,使生活充滿意義;
    • 娛樂感:擁有快樂的競爭力。其重要性表現在游戲、幽默和快樂;
    • 意義感:探尋人生終極幸福。每個人都有探尋意義的欲望,外部環境與內在意志的結合會激發這種欲求;
    • 共情力:站在別人的立場、憑直覺感知他人的感受,用他人的眼光看待問題。電腦之所以不會微笑,因為它不具備共情力;
    • 交響力:將各個獨立要素組合在一起的能力。發明一個輪子的人是個白癡,而發明其它三個車輪的人卻是一位天才;
    • 故事力:人類生來不能很好地理解邏輯,但是卻能很好地理解故事。會講故事的人,是將一件事置于另外一種情況的方式來加深我們的理解。
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