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    績效考核能否當制勝法寶,通過績效考核改善整個公司的管理、激活員工?如果管理模式沒有變更,大概率是不能,管理是一個組合拳,每個工具都有其可以做的和做不到的事。

    年初拜訪客戶時碰到一件有意思的事,有個中層說:“公司績效做的不好,我們部門員工不積極,找不到方向”,隨后我問你部門有幾個人。答道:“3個”。其實,把績效當萬能鑰匙的管理者大有人在。許多公司也是希望引入一種成功的考核模式實現公司績效的騰飛,通過更換績效考核指標或管理制度實現各部門皆大歡喜。實際操作下來是企業“扎扎實實走形式”,過程復雜,結果然并卵,為何如此?

    企業的績效可以分為三個層次:公司層面績效、部門層面績效和個人績效。幾乎在所有企業中,個人績效考核都是管理的重中之重,因為根據考核結果發錢是剛需;部門績效關注度次之,因為需要排排名。唯獨企業總體績效的好壞缺乏關注,這好像只是老板的事。

    思考績效恰恰需要從企業總體績效說起。其實用設計思維思考企業績效管理實施比較有意思,我們不妨先了解下設計思維怎么成為顯學的。設計思維是這十幾年從小眾逐漸獲得企業認可,成功案例包括2000年CEO雷富禮用設計思維推動寶潔變革,2012年百事引入設計驅動型組織。

    去年,我們所熟悉的鋼鐵俠穆斯克提到的“第一原理”推理與設計思維也相似。他說:“我的意思是,要從事物的基本事實出發,一點點推理,而不是用類推方式推理。我們生活的大部分時間,是借助類推而推理的。這基本上意味著,你在復制別人做的事情,只是做了稍許變更。你只能這么做,要不然,你不能靠智力把事情理順。但是如果你想做新的事情,就必須應用物理學的方法。物理學就是用來發現違反直覺的新事物的?!笨款愅苼硗评砭拖裨?0世紀的人認為,要想加快運輸速度,就得繁殖出跑得更快的馬。你將自己的想象力局限在已知事物的簡單延伸上。這可不是世界變化的方式。這些都有設計思維的影子,包含我們現在流行互聯網的思維某種程度上也可以追溯到設計思維。

    赫曼彌勒的核心人物休·德普瑞認為“設計是組織的一項基本活動,意在深入挖掘問題的本質內涵,繼而由內而外、系統全面的尋求問題解決方案?!O計特別重視對特定問題及其解決之道內在機理。近年設計思維學習圣地斯坦福的D School異?;鸨?,這次我們不妨跟蹤下這一或將影響深遠的流行。

    1、公司層面的績效

    企業層面業績提升基于兩種思維模式,一種是增長思維,一種是設計思維。增長思維是在原有模式基礎上運作提升,默認前提為業務模式不需要變。設計思維則需要思考如果重新開始,業務應該怎么做。說實話,我接觸過很多企業的老板這幾年活的很糾結,企業都做到了一定的規模,成本增加了,規模利潤上不去,抓業務還是抓管理,這是一個難題。那么這背后的問題在哪呢,我們看下羅杰·馬丁的知識漏斗,了解下能否找到答案。

    羅杰·馬丁在他的《商業設計》書中講述了知識漏斗的概念。如下圖:


    知識漏斗的第一個階段是探索謎題,這是一個挖掘本質需求的過程。需要對需求再挖掘、再思考。從績效的角度,需要思考什么是客戶的需求,如果企業業務再設計將采取什么樣的形式,比如說,有沒有替代性商業模式,新的商業模式可能帶給市場的變化是什么,這背后的核心訴求或者市場痛點是什么,如何設計能更好的解決痛點滿足需求。有沒有可能重新以新的方式界定目標和績效。

    知識漏斗的第二階段是得到啟發:將復雜謎題簡化理解的思維模式,即隱形變顯性。企業中存在一些“高人”手頭掌握了一些訣竅,這些訣竅的顯化往往會給企業的績效帶來深遠的影響。

    知識漏斗的第三階段是形成程式即模式明晰化和流程化的過程。企業中績效的考核或者管理大多在這個階段發力,考核的目的是為了大家更好的執行既定的流程。哪怕不會帶來業績提升。

    如此可以理解為何公司各部門、個人的“績效很好”(實質是績效得分很好),企業績效確不好。

    企業績效的提升不但要關注執行,而且要在探索和啟發階段發力。設計思維是推動企業沿著漏斗移動并在各階段深化的思維方法。所以企業的績效管理,需要平衡探索和程序化的過程,這是為當前和未來的績效而平衡,從全局進行設計,而非簡單按照慣例的做做中長期三年規劃和一年規劃。

    如果把一個地方也作為一個企業來考量,重慶市這個“企業”無疑給出了設計思維最好的實踐案例。去年6月份,有篇微信刷屏的文章《重慶市長黃奇帆講述重慶的五個故事》,五個故事都很有想象力,其中“內陸創新發展加工貿易”、“開創‘三個三合一’開放體系“是商業集群設計的典范,“投融資拓戰略性新興產業”則是商業設計中創新的布局。

    2、部門層面績效 

    具體到部門層面,知識漏斗的三個階段仍然有意義。設置部門在很多企業仍然合理,只是部門運作需要更加有效,所以部門的運作需要獨特的設計。

    其實部門可以分為兩種,第一種是可以裂變的部門或者可以單獨設計的部門。在這種企業部門即為業務單元,比如一家游戲公司,各個業務都是獨立運營,各部門獨立核算。第二種是關聯組合部門,分工是為了體現各部門的特有價值,而真正發揮作用需要組合成價值鏈。正如德魯克所說,價值在公司外部兌現。

    這就需要我們關注部門層面的績效到底是什么,一種是業務類部門,其績效的結果是業務結果,內部的流程制度不是績效本身,最好的衡量因素是能否更好的把握客戶需求、找到驅動因素。我在一家企業中訪談了兩個銷售部門負責人,其中一個部門負責人A業績很好,另外一個部門負責人B業績很一般。B是一個很勤快、執行力強的人,業績并不好,如果分析下,B的業務活動不能更好的驅動業務發展,僅僅是在現有狀況下做的更精細,不幸的是其維護的客戶市場沒有增長空間,也不會帶來延伸的客戶,而此處細節并不能決定成敗。

    第二種部門來講,如何更好的服務于業務部門或根據業務需求開展工作,即如何提升顯得尤為重要?;ヂ摼W對傳統企業的影響是離客戶更近了,以前招聘一個“有資歷”的員工就能很好的工作,現在和客戶不匹配的員工往往成為擺設。部門績效提升還有一個關鍵點是尋找部門管理的提升點,如何做事做的更好,正如當前國家層面通過創新來提升是同樣的道理。

    程式化在部門管理中也大有意義,有很多管理者強調非標、特殊,我所做的工作都是例外,沒有可以標準化、流程化的,似乎應了那句話,管理是一門藝術。其實大多數情況是部門長不懂,看不透個性中的共性,管理總離不開例外到常規的轉化。有一次在給客戶咨詢的時候見識了一套瑞士企業的非標項目管理文件,文件做的標準化程度很高,不管是項目管理還是項目組合(Project Portfolio)管理。非標的項目雖然各不相同,而非標的管理完全可以找到共性。

    3、個人績效 

    有了前兩個層次的設計,個人績效的提升就變的順理成章了,不管是部門層面還是個人層面??冃У目己硕茧x不開實際的業務和管理的運作任務管理,需要清晰的任務清單和結果界定,這些任務最好體現工作的重點。另一方面績效的提升離不開真正的KPI的關注,此處的KPI是每個企業每天可以管理的指標,能夠動態的看到對企業的影響,此類指標不多,管理好了會真正影響到企業的業績結果。缺乏設計思維的深入分析,簡單的從在做的工作選取幾個指標,結果不會太好。

    人的基本需求是推動設計思維擺脫現狀的動力,績效的設計并非是從符是商業模式框架符合邏輯出發,否則就成為類同的體系,各家看起來無差別,和自己企業的人員并不匹配。比如Google的管理模式是基于其創意精英(Smart Creative)的人才結構設置的績效管理體系,在人群結構不同的情況下可復制行很小。

    設計思維并非為了體現對喬布斯式的天才式設計的崇拜,而是尋求一種可以借鑒的背后的思考方式,讓思考更有深度,理本質更近些、工作更簡單些、結果更靠譜些

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